华为项目型组织的起源、本质与目的

来自:华夏基石e洞察(微信号:chnstonewx),作者:曲艳雯

导读

华为项目型组织的本质:激发组织活力,改善运作效率,增强项目盈利,提升客户满意度。


大家好,感谢华夏基石e洞察,感谢管理思想群的朋友们的鼓励!项目型组织作为当下人力资源领域最热门的话题之一,今天有幸和大家共同探讨以下几个问题:

  • 项目型组织的具体内容是什么?

  • “大平台下的精兵作战”是指什么?

  • 项目型组织的全景图是什么,在2B领域和2C领域,项目型组织的差异性是什么?

  • 项目型组织能给我们的企业带来样的思考?

项目型组织的几种涵义

什么是项目型组织?其实项目型组织在业内的定义是不统一的。PMBOK(美国的项目管理知识体系)第五版中指出:项目型组织是组织结构的一种,项目经理可以全权安排优先级、使用资源和指挥项目人员,把项目凌驾于职能工作之上。


百度对项目型组织的解释,是指一切工作都围绕着项目进行,通过项目创造价值,并达成自身战略目标的组织,适用于同时进行多个项目但不生产标准产品的企业,常见于一些涉及大型项目的公司,如建筑业、航空航天业等。


IBM对项目型组织的定义是:是一种以组织的项目、产品分类、地域划分等为依据,把组织的人员按项目划分到各个项目组,由各个项目的项目经理全面领导和管理项目组。当项目结束之后,项目组就解散,人员在组织范围内重新分配,再进入不同的项目组。


华为公司对项目型组织的定义,是指为顺利完成项目或项目群目标而建立的工作团队。项目型组织通常独立于功能型组织,成员来自一个或者多个功能型组织。


如前所述,目前业内对项目型组织没有一致的定义,主要有两种解释:一种是指纯项目式组织,另一种是指基于项目的组织。前者主要特征是把组织的人员按照项目划分到各个项目组,由各个项目的项目经理全面领导和管理,项目结束后解散,人员再重新进入不同的项目组。后者则是指以项目形式组织工作和业务活动,通过项目创造价值达成自身战略目标的组织形式,不仅仅涵盖纯项目式组织,还包括以项目式运作所有或者部分业务活动的正式组织。后者可以选择各种组织形式完成项目,如职能型、纯项目型、矩阵型、网络型、全能型等。


今天的分享将主要聚焦于基于项目的组织,即广义的项目型组织。

项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战

华为公司从2007年开始,就在不断地推进项目型组织的建设。构建授权体系和资源管理,解决“”各级功能人员资源板结、权责利不对等、授权不充分、决策层级多、运作效率低、一线呼唤炮火困难、资源到位不及时、能力不足“”等痛点,实现“打好仗、选好人、分好钱”的目的。任总在2014年《“班长的战争”对华为的启示和挑战》汇报会上的讲话中,就明确提出了“班长的战争”不是班长一个人的战争,其核心是在组织和系统的支持下实现任务式指挥,是一种组织的整体性的改变。


基于此,2015年明确“从以功能型组织为中心,向以项目型组织为中心转变”。2016年,轮值的郭总在新年致辞中提到:“新的一年来了,我们将开始5-10年的改革,让听得到炮火的人能呼唤到炮火,”的改革,实施大平台支持精兵作战的战略,并逐步开始管理权和指挥权的分离。并指出,“随着华为公司规模的扩大,未来的管理架构要能够给予支撑。过去20年,一直是集中式的管理模式,决策都是从总部发出,下面直接执行。而面向未来,将出现越来越多的不确定性,可能不再是上面决策、下面执行,问题就可以得到解决。新形势要求我们考虑去中心化,让各个层级承担更大的挑战,应对更多的风险,因此提出了大平台支持一线精兵作战”。可以看出,华为公司强调的大平台下的精兵作战,就是通过授权使指挥权向前移,减少决策的层级,实现一线“战区主战”的自主作战。同时通过服务、资源、能力云化,构建能力中心和数据共享中心,打破地域限制,提供平台化的支撑,构建平台化的管理体系。一线的精兵团队,其实就是项目型组织,核心就是推进项目型组织的建设,同时大平台要能广泛地适应各类项目作战的需求。项目型组织必须对应平台型组织。如果没有平台型组织的支撑,项目型组织就是一个伪命题。


之前,我们在群里面也讨论过这种模式,它并不是真正传统意义上的阿米巴(一种鼓励“全员参与经营”的管理模式),但很多时候大家会弄混淆,我们不妨用以下的案例来阐述一下这种模式的特点。


Supercell是芬兰的一家电子游戏开发商,成立于2010年,主要制作面向智能手机等移动平台的游戏,产品包括《卡通农场》《海岛奇兵》《部落冲突》等。在2016年3月,Supercell宣布旗下游戏的每日活跃用户已经突破了1亿人。在2016年6月,腾讯以86亿美金收购了Supercell 84.3%的股份。我在一篇对其进行介绍的英文文章里提到过这样几点:


1. Supercell公司的组织架构是业绩的保证。公司的结构是由各自自治的开发单元构成的,每个单元的人数少于15人,员工有决策权。


2. 管理层不是自上而下指挥的角色,而是服务的角色,目的是为公司的成员提供良好的文化和工作环境。


3. 精兵原则,团队成员短小精悍,只关注自身项目,不用考虑其他方面的因素,比如管理层的意见等等。


4. 处理好自由和责任的关系。项目开发可以自由发挥,但同时也要做出成果。Supercell内部的KPI(关键绩效指标)是全透明的、实时的,我的理解是类似于OKR(目标与关键成果法)。


5. 注重速度,产品如果要失败,就快速地失败,学会止损。失败的经验教训会在公司内部分享,其他团队也能够学到其中的教训,如果失败能学到东西,是可以开香槟庆祝的。


在开发过程中,一些公共、通用的素材和算法不断积累到平台,供多个项目共同使用。2015年,马云带着阿里团队的高管拜访了Supercell,此次考察给阿里团队带来了很大的震撼。在2015年年底,阿里集团就宣布全面启动中台战略,目标是要构建符合互联网大数据时代的,具有创新性、灵活性的大中台、小前台的机制,即作为前台的一线业务会更敏捷、更快速地适应瞬息万变的市场,而中台将对整个集团运营数据的能力、产品技术的能力和各前台业务形成一个强有力的支撑。阿里的一位构架师钟华写了《企业IT架构转型之道:阿里巴巴中台战略思想与架构实战》一书,书中写到:“由于阿里巴巴有共享事业部的基础,在中台战略的转型过程中,快速解决了许多问题,如业务的协作、业务核心能力的沉淀、组织KPI考核等等,再加上阿里巴巴恐怖的执行力,为接下来的业务腾飞打造了更为坚实的基础。”


其实这样的例子有很多,如果大家有兴趣更深刻地理解这种大平台下的精兵作战和无边界组织,可以去读一下《Team of Teams》。


这本书主要是讲美军联合特种作战部队如何在伊拉克战场上打破组织边界,以应对基地组织等一系列的组织调整。

打造项目型组织的三个关键要素

华为的组织主要分为功能型组织、委员会组织和项目型组织。功能型组织和委员会组织都已经很成熟了,而且也是华为这么多年基业常青的一个基础保障。这几年华为公司内部的重心是在不断地完善项目型组织,目前主要分为交付项目、销售项目、营销项目、基建项目、变革项目和研发项目这六大类。围绕着这六大类不同的项目形态,从组织的定义、授权管理、资源的调度与使用、评价与激励、IT支撑这五个方面打造项目型组织。分而论之:


1.组织的定义。主要是基于不同项目形态下的组织形态,包括项目的分级、生成、变更、关闭以及典型场景下的组织标准模型和汇报关系,及项目的目标管理。组织的定义会直接影响项目型组织运作的模式,如2B模式和2C模式下,项目型组织的定义差异性就非常大。


2.授权管理。主要是指基于人、财、事上对项目经理的授权,也就是权力进项目。它还包括了项目经理的选拔、考核、发展与要求,以及对项目组织成员的管理机制等等。


3.资源的调度与使用。因为项目中所有的人力成本、预算分配等都是要纳入到项目的预核算中的,所以内部有一句话叫做“机关资源池化、资源市场化”,指的就是资源的定价、上架以及使用等一系列的设定,包括项目经理如何调动资源、对资源部门的员工复用率等这些考核KPI的设置。


4.评价与激励。评价与激励包括项目奖的来源、分配和发放,评价与激励的主要导向是加大进项目人员和平台人员的奖金差距,营造人人都想进项目的氛围,这里面也包括了项目组成员的考核内容。


5.IT的支撑。要实现项目型组织与平台资源间的分摊与结算,就必须要借助类似于像工时系统、运营可视化系统这些工具,每个公司的系统各有特点。


基于这五点,我认为打造项目型组织有以下三个关键要素:


第一,成功打造项目型组织最关键也是难度最大的要素,就是资源的调配。


通过建立资源买卖机制,保证人钱的分离,经营单元有钱无人,资源部门有人无钱,资源买卖通过资源部门养兵,项目经理用兵,依靠市场机制实现调兵,从而打破了人员在功能部门的板结。如何合理地定价、上架、调配、结算,是成功的关键。华为公司内部在研发领域,能够通过工时系统实现资源部门与经营部门基于项目的结算,对于一些难以结算的平台部门,例如人力资源、法务、财务等,这些部门可以通过公摊的方式进入到项目。


但是目前在这个过程当中,项目经理只有换人的权力,而没有直接选人的权力,也就是说,在华为公司内部,人才上架是没有完全实现的。


两个多月前,我与埃森哲的一位顾问聊过资源上架的问题。他认为,公司的内部要有资源上架这种文化,人才会情愿被上架,而且对于上架人员资源的使用率不可以是百分之百,因为毕竟人不是机器,也是需要休息的。他提到:人员自身作为资源上架,资源的复用率最高不应超过80%,剩下20%的时间是用来休息以及学习成长的。


例如在BCG、埃森哲这类顾问公司,是通过上架这种方式进行人员的调整和使用。但目前在实体公司里,我还没有看到很好的使用上架的方式,至少在华为公司内部,人才也并未完全实现上架。


在这里面,也会遇到一个困惑:虽然营销项目、销售项目结算的逻辑与研发是一致的,但工作的特性不同。那么营销和销售相关人员的资源如何定价?这是一个很困难的问题。研发人员,比如写代码的、做交付的等等,还是相对比较好考量的,但营销人员和做创意工作的人员,他写一个广告的创意,做一个发布会的海报,有的时候甚至是针对一个品牌设计出一个新点子,这类创意工作的时间很难去定价。“仰望星空”一天,这些时间如何定价呢?

 

第二,项目型组织为中心带来了对领导力的不同要求,项目经理也是决定项目型组织能否成功推行的一个至关重要的要素。


在功能型组织中,部门主管强调职务影响力,是通过集权和管控进行指挥和控制的。功能型组织之间相互独立,各自都有明确的KPI,通过基于功能型组织的考核、激励系统,来进行人员的评价与激励。有别于此,项目型组织更强调的不是职务的影响,而是通过授权、服务进行沟通和协调。项目型组织与功能型组织之间相互配合协同,基于客户与市场导向,基于项目型组织的考核激励体系来进行人员的评价与激励。


在这种模式下,项目经理的权力虽然是组织授予的,但项目经理更需要打造自己的品牌和影响力,这种影响力不因职级、职位而改变。换言之,这个项目经理在,团队的信心就在,项目就能成功。项目经理的品牌会影响整个项目团队,感召大家迈向成功。


第三个至关成败的要素是项目HR(人力资源)的转型。


在项目型组织中,人力资源是一个非常关键的角色,对项目HR这个角色的认知有很大的转变。我相信很多人都知道胡总(胡厚崑)提出来的人力资源的V-cross模型,它包括战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者等六个角色认知。某种意义上,华为公司这几年也在反思这种角色模型的弊端,主要因为这种角色模型下,HR的流程和业务的流程是没有办法无缝对接,实现握手的。现在华为内部提出了项目HR的角色,从V-cross模型进行了一个转变,基于我刚才提到项目型组织的那五个关键点,向责权管理、资源管理、评价管理的“人”字模型转身,为项目型组织拉队伍、评人才、分奖金,并提供HR的运营。


项目型HR的转变对项目型组织的成功是至关重要的。其与传统的HRBP(人力资源业务合作伙伴)有很大的不同,主要区别是基于项目型HR在项目的流程,也就是业务的流程启动时,能够自发地去启动人力资源适配的动作。同时,更多强调先于业务流程来准备每一个流程节点的人力资源动作。例如,IPD(集成产品开发)流程启动时,每一个环节中,包括产品的评审点等,人力资源的动作有哪些?项目HR要做哪些动作?

项目型组织在2C、2B领域的实践案例

我当时参与的是华为2 C领域的项目型组织的实践,在整个过程当中,感受到了2 B(针对企业的经营活动)和2 C(针对消费者的经营活动)领域在项目型组织的形态上,特别是在销售项目型组织的形态上的差异性是非常大的。

 

2B领域案例:三星


三星在一线不是按照项目来划分,而是按照国家来划分。国家是服务中心,提供渠道零售go-to-marketing 服务来支撑所有的产品,不直接承担利润指标,而是承接市场指标,利润指标由机关的产品线来承接。项目成员也不是通过任命,而是直接从各个部门抽调,授权项目经理统一管理,项目成员的评价和激励都归项目经理负责,但是项目的激励非常少,主要收入还是来自于工资和奖金,这些都是由功能部门来决定的。


三星内部是没有销售项目型组织这种称谓的,销售更像是一个网络和管道的铺设,有“飞机场”的概念。但是营销项目,如奥运会项目等,是有明确边界的营销项目,在三星内部是按照项目来管理的。其实,联想和三星在销售端是类似的,也是按照区域来管理,很少有项目奖。

 

2C领域案例:宝洁


在2C领域,我认为最具特色的就是宝洁了。其实宝洁公司在运作上是以品牌经理来担任项目经理,以营销来拉动端到端的运作。也就是说,品牌经理往往是整个项目level最高的那个人,其中功能部门对项目成员的管控非常弱。我之前专门做过访谈,据称,在宝洁的内部,除了人力资源、财务等这些支撑部门,功能型组织对其有管控以外,其余大部分部门都是打入到品牌项目中的,功能型组织基本上没有管控权。所以,宝洁也没有明确的销售项目,而是以品牌为主导成立大型的项目组。


这些大型的项目组,往往是以品类来划分的,比如像洗发水、家居、清洁类,或者按照其他大的品类来划分成大的项目组。项目组是利润中心,销售按照渠道和区域来划分,是费用中心。项目经理对项目成员有全权管理和考核的权力,但项目激励非常少,是以职位升迁作为主要的激励手段。在宝洁这样的外资公司里面,职位与职位之间的薪酬差异很大。所以,一般这种公司很少有项目奖,都是以职位升迁作为主要的激励手段。


所以在2 C领域,特别是在销售部分,销售项目的界限是不明显的,项目的对象也是不明确的,消费者就是项目的对象,也就是客户。在这种情况下,经营单元、资源单元和项目单元是血肉相连的,资源共享化、业务运营化是2 C销售部分的一个非常明显的特点。因为这个特点,导致越往销售的末端延伸,人员的复用率也就越高,到了销售的最末端,一个人会在N个项目的不同生命周期中,承担不同的角色,于是不再存在大规模地呼唤炮火的需求,炮火就是本领域功能型组织的人员。


弱项目是对销售端项目形态的一个参考性定义,在这种弱项目的场景中,不同组织的成熟度不同,对项目型组织的要求也是不同的。当时,我们访谈了多个不同形态和不同市场成熟度的国家,得出以下结论:


对于组织不健全的市场,处于投入期的市场和国家,对项目型组织的诉求是希望通过项目型组织的运作,来健全各功能组织的能力,提升整体的战斗力,从而达成产品生命周期的成功。而组织处于发展时期的市场,对项目型组织的诉求是希望通过运作来提升各组织之间的协同能力,优化激励机制,加强组织活力。


对于组织非常成熟的市场,对上行组织的推动是有一定顾虑的,因为成熟的组织往往承担了比较大的经营压力,以稳健经营为核心,是不敢贸然去转变阵形的。这种情况下就要考虑,怎样通过项目型组织来帮助市场多打粮食,促进上下拉通、左右协同,而不是增加项目经营的压力和风险。


在2B领域,如运营商领域的销售项目和交付项目,它们有明确的项目边界,项目的对象也是特定的,一般都是比较大的客户。项目成员也是明确的固定成员,再加上封群、集群,也就是所谓的空军加陆军的模式,进行项目的推进。“蜂群集结”的这种效应,在2B领域销售端是比较明显的一种项目特色,所以在这种情况下,项目型组织的资源买卖和使用会更加地显性化和易执行。

项目型组织的本质——增加企业的盈利

那么项目型组织能给我们带来什么?能给企业带来什么?

第一,未来影响组织形态发展趋势的关键发展因素,主要来自于市场、技术和人才。未来企业将面临日益严苛的用户需求,新兴技术的快速发展也为企业优化组织形态带来了新挑战、新机遇,同时,未来企业将面临全球化人才管理和新生代人才管理的双重挑战。在众多创新的形势下,传统的科层制组织,包括事业部制组织,将会被慢慢地弱化。项目型组织相当于提供了一种新的方式,通过授权一线并运用激励、牵引等手段,激发起员工人人进项目、人人想当项目经理的氛围,避免了机关组织的官僚化和僵化,保持了组织的灵活性和敏捷性,牵引所在的组织相互协同、以快制慢。


第二,项目型组织让真正有能力的人发挥排头兵的作用。围绕着项目发力,一切为了胜利,自上而下使员工的思想和认识上发生转变,使得目标更清晰,激励员工多参加项目,多打粮食,也就多拿奖金。牵引着资源部门主动地挤水分,提升能力,避免了大锅饭的弊病。


第三,培养了更多的能围绕不确定性作战的项目经理,以适应未来组织的不断发展。


但就实际情况而言,很难说哪一种组织完全具有优势,因为在项目型组织的推行中,也会遇到很多困难。首先,资源性的功能部门的KPI设计,是要如何引导资源经理能够更好地养兵、进行能力建设以及迅速响应炮火的呼唤,也就是说,会使用员工复用率等这样的指标去约束资源部门,促使其进行能力培养和人员输送;其次,项目经理有效授权,是要保障其能通过项目的力量来获取有效的资源,而不是靠个人的影响力刷脸。比如IT的支撑是项目型组织成功的一个必要条件。我们可以想象这样一个场景:把人打上统一的语言技能标签,给出合理的定价,好像一件一件的商品摆上货架,项目经理根据项目的需要去货架上搜一圈,找到想要的人,然后通过资源经理沟通购买。而被购买的员工,在项目当中干活,等到项目结束后,与资源经理进行结算、释放,再进行下一轮的购买期,这其实就是一个资源买卖的最佳场景。但是,就像刚才提到的,在研发领域也许资源买卖相对简单,因为毕竟还是有工时系统来进行支撑的,研发领域所有与交互相关的人员,最终都会通过工时系统与一个一个的项目相对应。但是,人毕竟不是商品,他也需要做“一杯咖啡吸收宇宙能量”的功夫,需要思考和仰望星空,所以这种资源定价的方式是否合适,目前还没有定论。


当然,企业也会有一些比较像战略投入、开发盐碱地之类的项目。这种项目通过项目型组织来运作是不合适的。


回归到企业推行项目型组织的本质与目的——激发组织活力,改善运作效率,增强项目盈利,提升客户满意度。项目其实是最小的作战单元,通过对项目型组织的运作,提升了直接面向客户的项目经营能力,好的项目能够呼唤更多的炮火,使得资源向价值创造链条上聚集,不挣钱的项目就慢慢地被资源抛弃,从而淘汰,形成一个良性的循环。

 

专家点评彭剑锋:如果没有平台型组织的支撑,项目型组织就是一个伪命题


非常高兴能参加今天的分享。曲老师的分享有很多干货,思路清楚,案例丰富。不仅有华为的案例,而且有三星、宝洁的案例,尤其是围绕什么是项目管理,华为的项目管理模式是什么,在2B和2C领域有什么差异,项目型组织带给我们何种启示等方面的讲述,使我们很受益。


项目型组织模式应该说是目前全球很多大企业和优秀企业的主流组织模式选择。之所以推行项目型组织的模式,主要是基于以下两个原因:


一是现在消费者需求和人的需求的变化,在倒逼企业组织模式变革。传统的组织离客户太远,无法快速响应市场的需求,无法应对现在不确定的市场竞争环境,所以必须要把权力真正下放到一线,真正下放到项目任务上,去提升整个组织对客户需求的反应速度。


二是要激发人的创造力,激活整个组织,激活人的价值创造能力。我认为项目制最大的特点之一,就是使每个有能力的人,都能在一线真正展示他响应客户需求的价值创造能力。就像曲老师刚才所讲到的,让真正有能力的人能够布兵排阵,能够为客户打胜仗。那些有效地推行了项目制的先进企业,通过项目激励制,培养了一批具有市场意识、能够真正创造价值的人才。所以,项目型组织也是一种人才培养机制。


曲老师的分享也使我深受启发:


首先,平台+项目型是目前主流的组织运作模式。最近我也在研究国内企业组织模式的创新与变革,曲老师讲了一句话,我认为非常重要,即“项目型组织必须对应平台型组织。如果没有平台型组织的支撑,项目型组织就是一个伪命题”。现在所有企业都在学华为所谓的铁三角、项目制运作方式,但恰恰忘了华为本身就是一个很大的公共平台体系。


公共体系能够为一线打仗提供空中支持,提供好的粮草,提供精良的枪支弹药。如果没有公共平台的建立,所谓的铁三角就很难获取资源,很难从平台上得到赋能,也很难提高它在一线打胜仗的战斗力。所以说,真正的项目制能够提高一线的综合作战能力,而通过一线项目经理带动团队去打胜仗以外,关键还是要有强大的后台支持。


如果企业真正要构建平台,数据就必须上移。刚才曲老师谈到,推行项目制的前提就是要有IT支撑,而很多企业没有IT的支撑,数据不能上移,所以无法实现平台化的管理。没有构建这样的平台,责任就不能下沉,权力就不能下放,那么对于项目运作来讲,就意味着缺乏资源的支持和赋能的条件。简而言之,首先数据要上移,要有IT支持,然后实现平台支持,项目才能做到责任下沉,权力下放,最后独立核算,自主经营。


其次,华为的整个项目制组织体系是一个系统工程。华为的整个项目制组织体系,包括功能型组织、委员会组织、项目型组织,它是一个三维的结构。在这个三维结构里,既包括曲老师谈到的项目型组织所包括的六大类管理角色、项目型HR的转身,同时也包括项目型组织定义、授权管理、资源的使用、评价与激励、IT支撑等五个方面。它是要构建一个有效的闭环系统。


第三,企业成功推行项目型组织的关键要素。一是资源调配的机制设计,二是如何选拔好的项目经理,如何提升项目经理的领导力,三是项目HR的角色转型,四是IT的支撑。这些都是项目型组织成功的非常重要的内容。


今天的分享内容既有理论高度,又非常接地气,以华为为案例所阐发的项目制的组织模式和成功经验,对现在很多企业探索平台+项目组织很有借鉴价值。再次感谢曲老师的精彩分享!

【互动问答】

问题一:互联网公司组织结构的特点是什么?该类型公司如果要建立项目型组织,那么项目型组织的边界在哪里?


曲艳雯互联网组织的特点可以用网状、协同、生态化、个性化、弹性、去中心化等几个词来概括。其实这个话题非常大,BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)也都属于互联网组织,但它的组织都是很庞大的。


以阿里为例。阿里未来的组织形态是由传统意义上的组织转变为社区。这个社区有两层含义:对内按照圈子文化来运营,每一个项目经理都有一个社区或者圈子,项目是通过圈子来拉人的。对外则是建立外部生态系统,供应商、采购商、店家、阿里妈妈的联盟、物流合作伙伴等,都是外部社区的成员。我之前跟腾讯的OD聊过这个话题,有一点印象很深刻:其实从财务的角度来说,腾讯和阿里对项目的成本和预算管控相对比较弱,更多的是强调机会。所以会经常出现几个团队同时做一件事情,然后通过实践检验谁对谁错。他们允许试错,这一点是传统组织所不具备的。


关于项目的边界,我的理解是:项目型组织是与项目共生的,项目的边界在哪里,原则上项目型组织的边界就在哪里。阿里目前是典型的大平台+小前端的组织。以阿里云为例,它搭建了强大的业务共享中心,以促进管理前端、创新业务的发展。而且,小前端不仅包括内部团队,大量的工作中至少有百分之七十是由外部资源协助完成。每个小前端的项目经理对产品的全生命周期负责,围绕着对等、生态、共生、共赢的核心价值观,通过内外部的平台和前端共同推动组织发展。

 

问题二:项目型组织因为项目本身多样化,人员经常出现跨组调度、一人多项目同时进行等情况,导致人员忙闲不均,有时又因项目难易不同,需要人员投入的精力和能力各不一样。这都导致人员的价值创造评估成为了难题。请问华为如何解决这个问题?


曲艳雯:实际操作中经常会遇到这个问题,华为的做法是在研发项目立项之前,项目经理就是项目的PMO(项目管理部),需要根据项目的难易度进行分级,并且通过过往的项目峰值和谷值的数据,大致确定这个项目需要投入的工时、人、天,一旦与资源部门达成一致,项目成员百分之八十以上的时间必须要投入到这个项目当中。这一点在项目立项时就已经明确界定了。


 分享时讲到项目制在2B和2C领域形态下的差异,其中2C销售端就会出现有的人员复用率很高这个问题,而且很严重。这种情况下,是先按照决策群的投入情况分阶段评价,先评价决策群,再评价个人;然后根据不同项目不同阶段的完成情况,分阶段、分角色进行评价。

 

问题三:职能类人员如何进行有效落地的绩效考核?


曲艳雯:我对于职能类人员的理解就是人力资源、财务这一类,如果是像项目HR、项目财经这样全职投入项目的,其考核放在项目里进行。常见的情况是,对于这类支撑人员,因为考核的正态比例归给在功能部门,所以项目经理会有一个建否权,最终的审批权还是会回到功能部门里。

 

问题四:对于不同类型的项目,考核思路是什么?项目考核和项目内部成员考核的具体做法是什么?


曲艳雯:不同类型的项目,目标的设定不同,所以会根据各自的结果,确定最终的奖金。但在具体的考核、执行,还是以建议权、建议建否权、审批权的流程去进行考核的。因为项目成员在项目的投入度不同,建议权和建议建否权有时候会适当地转换。比如项目成员百分之八十时间都投入到某个项目中,基本上建议权是由项目经理打出来,建议建否权是由功能部门给出意见。但目前在华为,最后还是会回到功能部门中,进行最终绩效的审批。因为项目的考核是绝对比例的,而功能组织的考核比例是正态的,所以其中会有PK。

 

问题五:传统行业如化工行业,怎样能更好地与平台型组织或项目型组织相结合?资源内部交易如何定价,即如何评价在项目型组织或平台型组织中各自的价值贡献,特别是人力资源或战略规划部等?


曲艳雯:如果项目型组织脱离了平台型组织的支撑,就是一个伪命题,彭老师点评时也强调了这一点。就像军区主建,战区主战,脱离了军区的支持,战区就无法战斗,所以这两种形态一定是共生的,而且价值也是相互创造的。


对于传统企业,我认为思路并无不同。首先是搭建传统企业内部的平台,也就是实现职能的共享,通过项目型组织的资源、责权、激励等等五个方面来强化项目运作,重点思考如何提升组织的专业性和项目经理能力的培养。


至于内部的定价,首先企业要有一种文化,就是企业内部的信息数据系统能最大程度地透明化,否则内部定价很难成功。因为内部定价最终还是由人定出来的,不管这个人是企业的老板,或是项目HR。如果企业内部不能通过系统将这些数据和相关信息最大程度的透明化,就会产生无尽的麻烦。(文字整理/编辑  杨晓梅)

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